Конвейер идей, или как идеи овладевают массами

Конвейер идей, или как идеи овладевают массами

В статье «Живой склад» (см. ПЭЗ, 2013 г.) мы рассмотрели, как для улучшения основных показателей складской организации использовать концепцию КАЙДЗЕН. Для тех, кто её применяет, преимущества этого подхода очевидны. Она позволяет повысить производительность, эффективность и качество труда. Там, где Кайдзен используется впервые, администрация без крупных капиталовложений повышает производительность на 30, 50 и даже более 100%. В статье на наглядных примерах рассматриваются конкретные шаги по дальнейшей реализации этого принципа.

Кайдзен — это гуманистический подход, поскольку он предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать своё рабочее место, где он проводит треть жизни. В основе того, что концепция Кайдзен применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию.

Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является высокая текучесть кадров (в отличие от пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Поскольку Кайдзен начинается с выявления проблем, то в условиях непрерывных наймов и увольнения этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство придирается к подчиненным, а те, в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.

В Японии особенно ценятся старые и опытные работники. К ним приставляют молодого специалиста для обучения и передачи опыта. Происходит передача эстафеты — у молодого специалиста задор, желание экспериментировать и внедрять, у старого же специалиста — опыт и знания. Они просто необходимы друг другу. Эту цепочку ни в коем случае нельзя разрывать! Как компании добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Обычно инженеры, технологи или программисты гордятся далекими от производства проектами. Специалист же, работающий на производстве, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в головном офисе, что отражается в разных уровнях зарплаты. Типичный сотрудник мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, чтобы обрести более высокий статус и зарплату. Эта система способствует тому, что лучшие сотрудники уходят с производства. С учетом важности межфункционального взаимодействия между головной компанией и производственным предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет специалист, получивший назначение на производство, нимало не смущается этим, поскольку знает, что будет получать тот же компенсационный пакет, который у аналогичного специалиста одних с ним лет, работающего в головном офисе.

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее, они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности Кайдзен исчерпаны, а Кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации — неразрывные составляющие прогресса. В связи с этим огромная проблема с применением принципов Кайдзен возникает и на вполне успешных предприятиях с высоким инновационным климатом. Большинство технических специалистов, только что закончивших крупный инновационный проект, считают предлагаемые непосредственно после его реализации идеи и предложения по совершенствованию ошибками или недоработками в ходе этого инновационного проекта. Происходит сильное сопротивление процессу их решения, т.к. обычно те сотрудники, которые реализовали инновационный проект, выполняют работу и по решению небольших задач по совершенствованию. В лучшем случае, проектная команда просит сотрудников собрать все мелкие предложения в пул и решает их через некоторое время, получая ещё один достаточно масштабный инновационный проект и нарушая основной принцип Кайдзен по решению небольших, но постоянных задач совершенствования. Поэтому необходимо быть готовыми к тому, что процесс совершенствования должен носить постоянный характер и стать философией бизнеса для каждого сотрудника во всех подразделениях компании.

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И ИДЕЙ

«Каждый слышит только то, что он понимает» Иоганн Вольфганг Гёте

Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков, что, в первую очередь, касается операций по комплектации заказов. Однако такой подход делает работу утомительно однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову, в которой рождается идея усовершенствования. При опросе о том, насколько удовлетворены сотрудники своей работой в одной крупной американской компании, специализирующейся в химической отрасли, рабочий производства ответил: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки. Вы могли бы еще использовать бесплатно и мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний любой страны мира! Несмотря на то, что большая часть сотрудников является простыми исполнителями, которым не всегда очень просто понять и запомнить логику выполнения тех или иных операций и тем более придумать способ их усовершенствования. Однако дар творчества есть у каждого человека, открыть и развить который в компании необходимо с помощью различных методик.

Одной из неотъемлемой части стратегии Кайдзен является система предложений. В японской системе предложений акцент делается, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, а не на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. Система предложений позволяет реализовать возможности человека в соответствии с представлением о том, что работать необходимо не больше, а умнее. Если руководство предприятия хочет, чтобы его сотрудники стали «думающими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, оно должно быть внимательным и очень чутким.

Внедрение системы предложений на предприятии обычно проходит в три этапа. На первом из них администрация помогает сотрудникам подавать и фиксировать все идеи и предложения, пусть даже самые простые и фантастические, по улучшению методов своей работы и цеха. Это помогает людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе делается акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. На третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, можно поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Система предложений не только помогает сформировать Кайдзен-мышление, но и даёт людям возможность высказать свои мысли управляющему и обсудить их друг с другом. Система предложений открывает прекрасные перспективы не только для обмена информацией с руководством и коллегами по работе на участке, но и для саморазвития сотрудника.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется 5-10 лет и все проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Этому способствует тот факт, что в настоящее время на рынке программного обеспечения существует достаточное количество готовых программных продуктов, поддерживающих работу с идеями и предложениями. Они имеют расширенный функционал, средства администрирования, поддерживают групповую работу. Существует соблазн приобрести и начать внедрение программного продукта на начальном этапе работы с системой предложений. Однако лучше задуматься о выборе средства автоматизации системы предложений тогда, когда количество предложений будет измеряться сотнями, а сами предложения будут достаточно сложными. На начальном этапе лучше сосредоточиться именно на фиксации идей и предложений в бумажном и электронном виде. Необходимо сразу поддерживать предложения, если они помогают решению одной из следующих задач:

— упрощению работы;

— ликвидации монотонного, тяжелого, нудного труда;

— повышению производительности;

— повышению безопасности;

— повышению качества продукции;

— экономии времени и снижению затрат;

— устранению помех в работе.

Как средство для использования интеллектуального уровня опытных производственных сотрудников в нашей компании неоднократно разрабатывались организационные механизмы по сбору предложений. Однако до сентября 2010 г. нам не удавалось получить яркие и интересные идеи. Проблема заключалась в том, что мы использовали неэффективные подходы. Мы не знали, как быть, когда возникали вопросы: «Сколько платить за идеи?», «Каким образом «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро дать обратную связь автору идеи?». К настоящему времени в нашем распоряжении более 300 идей, среди которых не только предложения сотрудников по усовершенствованию какого-либо процесса, но и результат применения различных предложений на других предприятиях. У нас также имеется примерно такое же количество улучшений с простой регистрацией в виде заявок на работу для сотрудников административно-хозяйственного подразделения. Они также являются полноправными идеями и предложениями, но без дополнительного материального стимулирования. Оценка экономической эффективности на первом этапе не производится, т.к. основная задача этого этапа — получить предложение или идею.

Для повышения эффективности процедуры сбора предложений мы ввели элемент визуального мышления. Это обычно довольно рутинный и не всегда понятный большинству сотрудников процесс. Теперь же при регистрации предложения мы добавляем элементы исходя их перечисленных ниже правил, что делает идею абсолютно понятной для всех участников процесса, включая не только специалистов на местах, но и сотрудников смежных подразделений. Вот эти правила.

Правило №1.

ОБЯЗАТЕЛЕН ОБРАЗ ИДЕИ

Творческий процесс регистрации предложения в нашем Банке идей мы начинаем с фиксации идеи проекта в виде уже существующего образа. Самый удобный способ это сделать в виде рисунка или фотографии, наглядно представляющих эту идею. Одновременно мы «убиваем двух зайцев» — фиксируем идею и проверяем её на соответствие или жизнеспособность. Поскольку Банк идей не является системой поиска решения (который можно проводить по методике ТРИЗ), то решение уже должно быть известно к моменту регистрации предложения или существовать в любой технической области.

Если аналог найти не удаётся, то, скорее всего, перед нами — новое изобретение! И поэтому следует или торопиться его зарегистрировать и получить патент, или продолжить поиски аналога из других областей.

Например, предложение от сотрудников организовать механизм помощи при сборе заявок в моменты пиковых нагрузок. Проект получил название «Скорая помощь» (см рис. 1). Аналог существует, а механизм организации работы бригады скорой помощи уже отработан, т.е. специалист, который приходит на помощь, должен обладать всеми необходимыми инструментами и иметь навыки работы на любом из смежных участков, т.е. быть специалистом широкого профиля.

Предложение «по предварительному анализу поступающих товарных позиций для предварительной подготовки мест хранения на складе для предотвращения задержек с размещением товара» имеет название, аналог и визуальный образ «Маяк» (см. рис. 2).

Наличие образа предложения позволяет быстрее донести суть предложения или идеи, ведь идея становится материальной силой, когда она овладевает массами и, как говорится в известной русской пословице, «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

Правило №2.

НАЗВАНИЕ ИДЕИ ДОЛЖНО БЫТЬ МОДНЫМ, БРОСКИМ,

ЯРКИМ, КОРОТКИМ, КРАСИВЫМ, ШИРОКО ИЗВЕСТНОЙ ФРАЗОЙ ИЛИ ВЫРАЖЕНИЕМ Например: ФОРСАЖ, ТЕТРИС, ИГРА В ЧЕТЫРЕ РУКИ, ЗОЛОТАЯ РЫБКА и т.д.

В исключительном случае название может отражать только техническую суть проекта — «установка оборудования для весовой фасовки товарных позиций», но в этом случае интерес к проекту может снизиться, и усложнится передача его сути специалистам смежных подразделений.

Не должно быть эмоционально отрицательных названий (как и в случае с визуальным образом), поскольку сотрудники не будут участвовать в проектах с «плохими» названиями. Как говорится в известной пословице, «Как корабль назовешь, так он и поплывет!».

Правило №3.

ИЗОБРАЖЕНИЕ И НАЗВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ДОЛЖНЫ ВЫЗЫВАТЬ ПОЗИТИВНЫЕ ЭМОЦИИ Картинка ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть ЦВЕТНАЯ и ЯРКАЯ. Например, в идеях усовершенствования морской тематики не должны использоваться иллюстрации севших на мель или ржавых кораблей, катастроф, аварий и т.д.

Однако могут быть случаи, когда «отрицательное» изображение является специальным условием либо отражающим тему проекта, либо побуждающим к работе над проектом, но количество таких проектов должно быть минималным. В данном случае мы исходим из условия, которое лежит в основе второго уровня пирамиды потребностей Маслоу («потребность в безопасности»): у сотрудника, принимающего участие в работе над предложением, должно возникать чувство защищенности и избавление от страха и неудач.

Правило №4.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ —

ОБЯЗАТЕЛЬНО ОЩУТИМОЕ!

Сотрудник, участвующий в работе над предложением, обязательно должен МАТЕРИАЛЬНО ПООЩРАТЬСЯ (получать премию). Сумма вознаграждения прямо пропорциональна количеству и сложности предложения. Ее абсолютный размер не имеет большого значения, но, как правило, достигает 5% от ежемесячного дохода за активное участие в работе над одним предложением. Вознаграждение выплачивается только в случае начала реального осуществления данного предложения, а сама регистрация «ничего не стоит». Факт регистрации даёт право приоритетной работы автору, который становится ответственным исполнителем своего предложения. Иногда встречается практика оплаты за регистрацию предложений в размере 300-500 руб. за одно предложение. Ввиду небольшой суммы она не вызывает у сотрудников интереса (не является ощутимой) и может применяться в случае множественной регистрации предложений, например после экскурсии на предприятие, занимающееся схожей деятельностью.

Выполнение этого условия необходимо в соответствии с пирамидой потребностей Маслоу («удовлетворение физиологических потребностей»).

Правило №5.

АККУРАТНО РАЗКЛАДЫВАЕМ

ВСЁ, ЧТО СОБРАЛИ, ЧТОБЫ

СО ВСЕХ СТОРОН ВНИМАТЕЛЬНО

РАССМОТРЕТЬ!

Предложения обязательно следует группировать по различным функциональным темам. Затем из группы однородных предложений можно составить большой инвестиционный проект или передать их малой группе («Кружку качества») для работы по их решению. Когда достаёшь вещи из стопок или разных коробок и раскладываешь их рядом, внезапно между этими предметами проявляются скрытые взаимосвязи. То же справедливо и относительно данных: когда они «упакованы» в отдельные папки и отчёты, увидеть картину в целом невозможно, но если вывести их, что называется, на свет Божий и разложить, можно выявить тесные, но до того момента незаметные, взаимосвязи.

Мы украшаем своё рабочее место картинками (семья, машина, животные, красивые места, цветы, календари и т.д.). На рабочих местах в компании должны висеть только «рабочие» картинки, иллюстрирующие предложения! Мы получаем и привыкли получать более 90% информации через глаза, поэтому зрительный образ самый сильный. К тому же текст требует осмысления и трансформации при передаче информации, что затрудняет её усвоение. Картинка сразу же готова к восприятию нами. Наилучший способ использования механизма работы нашей зрительной системы заключается в том, чтобы заполнить картинками ВСЮ среду. Иными словами, используйте для этого каждый стол, каждый стул, стены и пол, т.е. как горизонтальное, так и вертикальное пространство. Но вне зависимости от того, где они висят, они должны украшать обстановку и обязательно радовать глаз! Поэтому у нас принято хранить предложения и в «твёрдой» копии (на бумаге), и в электронном виде на компьютере. Однако на начальном этапе внедрения системы предложений основное влияние должны оказывать именно бумажные копии формата А4, распечатанные на цветном принтере. Очень удобным становится процесс контроля над выполнением работ по конкретному предложению. Во время очередного обхода (а менеджер, использующий принципы Кайдзен, должен половину своего рабочего времени находиться в производственном помещении, или Гембе) очень наглядно можно увидеть и проследить все проекты и предложения для каждого сотрудника и оценить степень его успешности. У нас обязательно участие каждого сотрудника как минимум в одном проекте, ведь в компании всегда имеется большое число разных проектов на любой вкус (например, социальные проекты «Новогодняя ёлка», «Худсовет», «Клуб путешественников», «Фотожурналист» и т.д.). Отсутствие интереса к работе над проектами говорит о проблемах у человека в реализации четвёртого уровня пирамиды Маслоу — «потребности в признании и реализации».

Важно, что бумажными копиями предложений можно награждать, их можно дарить, передавать другим сотрудникам в случае болезни или увольнения ответственного лица. К тому же с ними можно работать в любом месте и в любых условиях. И, знаете, просто удивительно, какие неожиданные взаимосвязи иногда обнаруживают наши глаза, когда им предоставляется возможность охватить всю картину сразу.

Это правило работает на третьем уровне пирамиды потребностей Маслоу и определяет потребность человека в принадлежности к социальной группе, причастности и поддержке. Один факт принадлежности к какой-либо группе увеличивает производительность на 20%. Хорошо известен эксперимент, проведённый в 1920-х гг., когда после объединения в «Особую экспериментальную группу» монтажниц реле для телефонных станций, членство в которой отличалось только тем, что рабочие места располагались в отдельном помещении, производительность труда в этой группе увеличилась более чем на 20%. Несмотря на то, что предложения подаются индивидуально и работа над некоторыми из них ведётся также индивидуально, необходимо объединение сотрудников в т.н. малые группы или «Кружки качества» на основе объединения по каким-либо признакам.

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…»

А.С. Пушкин. «Евгений Онегин»

Одним из самых важных ключей к развитию навыков творчества в японских компаниях являются особенные методы обучения и описания технологического процесса для производственных рабочих. Основной упор в обучении делается на наставничество и визуализацию учебных материалов. Обучение строится по принципу «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Типовая технологическая инструкция по любой складской операции, используемая на складе Toyota, представляет собой последовательность фотографий, иллюстрирующих исполнение конкретных операций и указывающих, на что обратить внимание при их выполнении. При этом даются лишь очень краткие пояснения в текстовом виде. Широкое применение визуализации при обучении (наставничество — прямая форма визуализации исполнения процесса) позволяет значительно сократить время обучения, повысить его качество и, самое главное, — развить у человека творческий дар.

Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ISO 9001 в 2006 г. в нашей компании были разработаны технологические инструкции по выполнению всех складских операций. Объем каждой из этих инструкций составлял не менее 10 листов машинописного текста формата А4. Эти инструкции не содержали ни одного визуального образа (рисунка, фотографии или схемы), а состояли только из текста. Обучение новых сотрудников велось с использованием этих инструкций. В результате процесс обучения нового сотрудника составлял 3-6 мес. После составления визуальных пользовательских инструкций (см. врезку) процесс обучения стал занимать совсем немного времени. Визуальные пользовательские инструкции у нас называются «книгами» и имеют два уровня выполнения операции для новичка и профессионала, которые называются, соответственно, «10 шагов успешного комплектовщика» и «Секреты профессионального мастерства». Новый сотрудник буквально в течение нескольких часов после просмотра инструкции готов выполнять ту или иную операцию, а весь процесс обучения у нас заканчивается через 1 мес. Стоит отметить и тот интерес, который возникает в процессе обучения в таком формате, в отличие от чтения монотонного текста, написанного специалистом-технологом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В концепции Кайдзен можно выделить три больших направления, которые отличаются сложностью и уровнем улучшений:

1. Кайдзен для сотрудника.

2. Кайдзен для группы.

3. Кайдзен для руководителей.

Организация работы по построению системы предложений является неотъемлемой частью как для работы индивидуального сотрудника, так и для работы группы сотрудников по совершенствованию процессов на предприятии. Для того чтобы сделать её динамичной и эффективной, руководству необходим тщательно продуманный план. Поскольку любая компания заинтересована в решении конкретных задач, система сбора предложений должна: быть максимально открытой для всех сотрудников; обеспечивать быструю обратную связь; позволять каждому сотруднику быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы иметь причастность к результату; обеспечивать материальное и нематериальное стимулирование творческих инициатив сотрудников; обозначать все ключевые области, в которых компания намерена провести улучшения. Без сомнения, любая производственная компания только выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
SQL - 30 | 0,883 сек. | 8.78 МБ